Als Interim Manager aus Essen bekomme ich fast immer zu hören, dass sich die Gesellschafterfamilien gut verstehen, in der Sache aber durchaus hart diskutieren können. Auch so bei einem Unternehmen der Kunststoffindustrie in Thüringen, das sich aus durchaus verständlichen Gründen quasi über Nacht vom CFO verabschiedet hat und mich drei Tage später zur Überbrückung der Vakanz „an Bord“ geholt hat. In solchen Fällen ist die Aufgabe grundsätzlich erst einmal klar, nämlich das Unternehmen fortzuführen und Unruhen zu vermeiden.

Dies sollte einen aber nicht daran hindern, eventuelle Probleme aufzudecken und anzugehen. In dem konkreten Fall ging es einmal nicht um schlechte Zahlen sondern um die „Stimmung“ im Unternehmen. Das Geschäftsmodell war gut, die Mitarbeiter waren qualifiziert, aber die beiden Gesellschafterfamilien mit jeweils einem Nachfolger (zwei Söhne) in der Geschäftsführung haben sich gegenseitig das Leben schwer gemacht. Das Absurde in solchen Situationen ist, dass immer wieder angenommen wird: „Unsere Mitarbeiter bekommen davon nichts mit!“. Diese Annahme ist meistens falsch. Man sollte nie unterschätzen, was die Mitarbeiter schon alles wissen. Dies gilt übrigens auch ganz besonders in Krisenfällen/bei Restrukturierungen in denen eine aktive Kommunikation unerlässlich ist.

Im oben genannten Fall hat sich nach einer Unterredung mit den beiden geschäftsführenden Gesellschaftern herausgestellt, dass die eigentlichen Unruhestifter die jeweiligen Väter (Hauptgesellschafter) waren. Hier konnte ich als neutraler Dritter einige Gespräche moderieren, die zumindest die ersten Weichen für eine Verbesserung der Unternehmenssituation stellen konnten, und dies ganz ohne Zahlenanalyse. Andere Effizienzsteigerungen im operativen Geschäft (Optimierung der Finanzprozesse, Steigerung der Produktivität durch Führung, usw.) haben wir dann natürlich auch noch umgesetzt bis der neue CFO gefunden wurde.

Mit dieser Ausgangsaussage vom Gesellschafter bin ich als CFO in das Unternehmen eingestiegen. Nach Sichtung der Zahlen war schnell klar, dass es dem Unternehmen doch nicht so gut ging. Außerdem habe ich festgestellt, dass meine neuen Mitarbeiter zwar kompetent waren, aber nur nach Anweisungen arbeiten konnten. Ich war recht schnell in der Funktion des CFO mit Schwerpunkt Restrukturierung unterwegs (also eher als CRO (Chief Restructuring Officer)).

Jetzt hatte allerdings das Unternehmen bereits alle Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft. Weitere Kostenreduzierungen hätten dazu geführt, dass die Organisation nicht mehr so funktioniert hätte (kritische Mindestgröße). Das Unternehmen hätte zwar insgesamt verkleinert werden können (sog. Downsizing), dann hätte aber das Geschäftsmodell komplett überarbeitend werden müssen. Dies wollte aber keiner der Gesellschafter. Also mussten Maßnahmen zur Deckungsbeitragssteigerung entwickelt werden, um das Verhältnis von Kosten und Ertrag wieder wirtschaftlich zu gestalten. Insgesamt haben wir über 200 Einzelmaßnahmen zu Preis (Rabattsystem), Vertriebsplanung, Vertriebsprozesse, Einkauf (Lieferantenbündelung), eCommerce, Eigenmarken, usw. entwickelt und erfolgreich implementiert. Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern war enorm, da ich auch darauf geachtet habe, möglichst moderne Instrumente zur Projektsteuerung einzusetzen.

Der Rohertrag konnte deutlich gesteigert werden und dadurch das Unternehmen aus einer schwierigen Ertragssituation geführt werden. Es konnte recht schnell wieder mit höheren Summen in zukunftsweisende Bereiche wie eCommerce und die Eigenmarken investiert werden, was zu einer erheblichen Steigerung der Mitarbeitermotivation geführt hat. Und wenn der Außendienstler sieht, dass er für ein richtig innovatives Unternehmen arbeitet und echte Eigenmarken verkaufen kann, über die seine Konkurrenten nicht verfügen – dann gibt dies noch den Extra-Schub.

Ich bin als Restrukturierungsexperte in das Unternehmen eingestiegen. Die Situation einer Liquiditätskrise war für den Gesellschafter aus Süddeutschland neu. Daher musste ich erst einmal Aufklärungsarbeit leisten. Das Unternehmen hatte die dramatische Entwicklung auf der Cash-Seite erst bemerkt als bei den Lieferantenverbindlichkeiten zum Teil nicht mehr mit Skonto gezahlt werden konnte. Diese Situation hatte zur Folge, dass die sog. „Intensiv Care“ Abteilung bei der Bank übernommen hat und das sog. S6-Sanierungs-Gutachten eingefordert wurde.

Natürlich musste erst einmal eine vernünftige Liquiditätsplanung zur Steuerung der Finanzmittel installiert werden. Drohende Überschreitungen der Banklinien waren somit frühzeitig ersichtlich. Ich habe Sofort-Maßnahmen wie z.B. Investitionsstopp in Kraft gesetzt. Nachdem das S6-Gutachten erstellt war, musste das Restrukturierungscontrolling und -reporting aufgesetzt werden. Mit Unterstützung der Anwälte des Unternehmens habe ich den Poolvertrag sowie die Stillhaltevereinbarung mit den Finanzierern (Banken, Factoringgesellschaft, Warenkreditversicherer) ausgehandelt. Damit war die Situation auch juristisch wieder stabilisiert. In einem vertraulichen Gespräch hat mir der Gesellschafter mitgeteilt, dass er eigentlich lieber das Unternehmen verkaufen möchte. Wir haben also gemeinsam und mit Unterstützung der Hausbank einen strukturierten Verkaufsprozess in Gang gesetzt. Wichtig war darauf zu achten, dass nicht nur die Banken mit dem Verkaufspreis glücklich sind, sondern auch die Gesellschafterseite. Der Steuerberater war außerdem stets an Bord, um steuerliche Risiken insbesondere für die Anteilseigner zu minimieren.

Alles in allem konnte die drohende Insolvenz abgewendet werden und das Unternehmen wurde -mit ein wenig Glück- zur Zufriedenheit aller Parteien veräußert.