Wenn ich von einem mittelständischen Unternehmen oder einer Private Equity Gesellschaft zum Besprechungstermin für einen neuen Einsatz gebeten werde, kommt fast immer das Thema einer unzureichenden Transparenz zur Sprache. Was ist eigentlich damit gemeint?
Belastbare Ist-Zahlen werden bei vielen Unternehmen nur einmal im Jahr berichtet, und zwar mit dem Jahresabschluss. Da die Zahlen aus dem Jahresabschluss erst lange nach deren Entstehung zur Verfügung stehen, haben sie im Grunde genommen nur noch einen „historischen Wert“. Allein mit diesen Zahlen kann kein Unternehmen gesteuert werden.
Üblicherweise steht auch die sogenannte betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) und/oder eine vorläufige Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zur Verfügung. Im besseren Fall stehen diese Daten am 15. des Folgemonats zur Verfügung. Problematisch kann hier zum Beispiel sein, dass Abschreibungen, Bestandsveränderungen oder Abgrenzungen nicht korrekt berücksichtigt werden. Eine unterjährige Bilanz wird bei vielen mittelständischen Unternehmen gar nicht erst erstellt. Dies hat zur Folge, dass auch diese Zahlen (meistens) nur ein ungenaues bzw. unvollständiges Bild des Unternehmens zeigen.
Zur Beurteilung der Liquidität werden viel zu oft nur die vorhandenen Kontoauszüge herangezogen. Fällige Verbindlichkeiten bleiben bei dieser Betrachtung zum Beispiel völlig unberücksichtigt. Das kann unter Umständen gefährlich (Haftung) werden, wenn deshalb eine Unterdeckung (§17 Abs. 2 InsO) übersehen wird.
Zusammenfassend würde in einem schlechteren (aber nicht unrealistischen) Fall das „Reporting“ und letztendlich auch der Ausgangspunkt für die Planung folgende Inhalte haben bzw. nicht haben:
- Veraltete (aber belastbare) Ist-Zahlen auf Jahresebene
- Aktuelle nicht belastbare bzw. unvollständige BWA/GuV-Zahlen auf Monatsebene
- Aktuelle Kontoauszüge
- Kein Controlling (z.B. keine Abweichungsanalysen, keine Kommentierungen und Handlungsempfehlungen)
Mit dieser Datenbasis ist es zum einem problematisch ein Unternehmen zu steuern, und zum anderen, deutlich schwieriger eine belastbare Planung herzuleiten. In dieser Situation würde dann wahrscheinlich von einer Intransparenz bei den Ist-Zahlen gesprochen (wir gehen hier davon aus, dass es nicht zusätzlich noch Buchungsfehler gibt).
Die oben beschriebene Situation resultiert meistens aus mangelhaften Prozessen (nicht nur im Finanz-/Rechnungswesen) sowie aus organisatorischen Defiziten. Die gute Nachricht ist, dass eine Lösung für dieses Problem existiert, die schlechte Nachricht hingegen ist, dass die Umsetzung immer Zeit kostet. Entgegen einer recht verbreiteten Annahme löst in diesem Fall die Implementierung einer Planungs- und Reporting-Software (auch der allerbesten) zunächst kein einziges Problem.
Angenommen, alle „Hausaufgaben“ zur Verbesserung der Basisdatenqualität sind erledigt und die „Zahlen“ sind zuverlässig, dann ist der nächste Schritt, und nur um diesen geht es am Ende, die Erstellung einer Unternehmensplanung. Diese soll einen möglichst präzisen, zuverlässigen und weiten Blick in die Zukunft ermöglichen. Dieser Blick darf aber nicht (zu) statisch sein, sondern muss an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen anpassbar sein.
Bei meinen Einsätzen sorge ich immer so schnell wie möglich dafür, dass die folgenden beiden bewährten Instrumente implementiert werden:
- Eine direkt ermittelte 13 Wochen Liquiditätsplanung: Diese sollte wöchentlich aktualisiert werden (einmal implementiert, ist der Aufwand für die Aktualisierung nicht mehr groß).
- Eine integrierte Finanzplanung (bestehend aus GuV-Planung, Bilanzplanung und indirekt ermittelter Liquiditätsplanung): Diese sollte alle sechs Monate aktualisiert werden (Es sei denn, es gibt Anlass dies früher zu tun). Das Arbeiten mit Varianten (z.B. Real Case / Worst Case) und Szenarien (z.B. vor Maßnahmen / nach Maßnahmen) gehört dazu.
Schon mit diesen beiden Instrumenten lassen sich Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und analysieren, so dass geeignete Gegenmaßnahmen entwickelt und implementiert werden können, um einen eventuellen Schaden abzuwenden bzw. zu reduzieren.
Insgesamt kann festgehalten werden, dass ein belastbares Reporting in Verbindung mit einer zuverlässigen Planung selbstverständlich die Transparenz und somit auch die Sicherheit des Managements bei der Unternehmenssteuerung erhöht.
Zur Vertiefung des Themas Frühwarnsystem kann ich Ihnen noch meinen Blog-Beitrag „Das Frühwarnsystem als Instrument zur Krisenvermeidung?“ empfehlen.
